REPAF - Réseau des Entrepreneurs et Professionnels Africains - African Business Network

Par Kossi Molley, Consultant principal

Les entreprises qui ont du succès connaissent leurs clients et leurs concurrents. La première étape critique pour faire l'étude d'un marché et développer une stratégie de commercialisation est d'obtenir de l'information claire et précise à propos de la clientèle et des concurrents. Le succès des entreprises, nouvelles et existantes, dépend de l'évaluation précise du marché et du développement d'un plan efficace. Le marché influence et oriente tous les aspects des activités de l'entreprise et, en dernière analyse, contribue au succès ou à la faillite de celle-ci.
En développant un plan de commercialisation, nos fonctions principales sont de comprendre les besoins et les désirs de notre clientèle, de faire la sélection, ou de mettre au point un produit ou un service qui répond aux besoins de notre clientèle, de concevoir du matériel de lancement qui sensibilisera la clientèle et assurer la prestation du service ou la livraison du produit.
La première chose que nous devons savoir c'est que notre étude de marché servira de base à notre plan de marketing et dans une autre mesure, à notre plan d’affaire. Une étude de marché a pour objet de cerner les besoins de notre clientèle afin de leur offrir exactement le produit ou service qu'elle désire. Notre étude de marché ne doit pas être une activité ponctuelle. Nous devons recueillir de façon continue de l'information sur notre marché, réévaluer sans cesse nos outils de marketing et surveillez ce que font nos concurrents. Cela nous permettra de savoir comment évolue le marché.

Technique de l’étude de marché

Définir notre marché
Recueillons d'abord des données démographiques de base sur nos clients (revenu, âge, degré de scolarité, groupe ethnique, etc.) et utilisons ces données pour les classer en différentes catégories. Par exemple, la catégorie A peut comprendre les clients qui sont jeunes, qui sont des diplômés universitaires et qui habitent dans un grand centre urbain. La catégorie B peut se composer de personnes âgées qui habitent en milieu rural. Nous pourrions adapter un produit ou un service en fonction d'une clientèle particulière.

Il est également essentiel que nous soyons proches de nos clients et que nous connaissons leurs motivations d'achat. Un moyen facile de savoir ce qui les incite à acheter consiste à demander cette information aux clients qui vont acheter notre produit. Si notre entreprise est nouvelle, ce qui et le cas, posons la question à des clients qui font partie de marchés cibles semblables au nôtre. Cette information fournie directement par les clients nous sera très utile pour connaître notre clientèle. Elle nous permettra peut-être d'apprendre que nos clients cherchent surtout à économiser ou veulent simplifier leur vie ou qu'ils magasinent par plaisir.

Nous pourrons utiliser les renseignements ainsi recueillis pour développer des produits ou services qui répondront à leurs besoins particuliers.
Nous devons aussi savoir pourquoi certains consommateurs n'achèteront pas nos produits ou services. C'est peut-être parce qu'ils coûtent trop cher, qu'ils comportent des risques ou qu'ils sont inaccessibles. Lorsque nous aurons répondu à cette question, nous pourrons modifier nos produits ou notre façon de faire des affaires. Par exemple, si des personnes trouvent notre produit trop cher, nous pourrions essayer de changer cette perception en offrant des produits meilleurs marchés.

Déterminer la taille de notre marché
Pour définir la taille de notre marché, basons-nous sur des faits et des chiffres. N'y allons pas à l'aveuglette. Faisons des estimations fondées de la taille du marché et de la part de marché que nous pouvons espérer conquérir. Voici des questions auxquelles nous devons répondre:

• Quelle quantité de notre type de produit ou service chaque ménage/personne/entreprise achète-t-il?
• Combien y a-t-il d'acheteurs potentiels sur notre marché cible? (Multipliez ce nombre par la quantité de notre type de produit qu'ils achètent normalement et nous connaîtrons le marché potentiel.)
• Quel segment du marché est le plus intéressant compte tenu du potentiel de croissance, de la facilité d'entrée, de la concurrence, des possibilités de profits et du risque global?

Évaluer la concurrence
Renseignons-nous sur nos concurrents. Identifions-les et déterminons ce qu'ils font bien et ce qu'ils ne font pas bien. Les revues professionnelles, le Web et les foires commerciales sont les sources d'information les plus évidentes. Obtenons aussi les renseignements suivants : taille réelle et potentielle de nos concurrents, taux de croissance du marché, rentabilité du marché, méthodes de distribution et stratégies de marketing.
Renforçons notre entreprise en exploitant les faiblesses de nos concurrents. Par exemple, le service à la clientèle de nos concurrents laisse-t-il à désirer? Y a-t-il des clients évidents que nos concurrents ne servent pas? Comment le prix des produits de nos concurrents se compare‑t‑il aux prix demandés par le reste du marché?
Pour répondre à ces questions, nous devons faire quelques démarches. Nous pourrions appeler nos concurrents et faire comme si nous étions un client éventuel, ou appeler des clients existants de nos concurrents et leur demander si nos concurrents ont des lacunes que notre entreprise pourrait combler par l'offre d'un meilleur service après-vente, de meilleurs prix, etc.
Les quatre «p» du marketing (produit, place, prix et promotion) sont un autre moyen d'analyse de la concurrence.

Produit: Examinons les caractéristiques et la qualité des produits offerts par nos concurrents et déterminons en quoi nous nous distinguons. Pouvons-nous offrir quelque chose de plus, p. ex., une garantie, ou un remboursement si le client n'est pas satisfait?

Place (emplacement et distribution): Déterminons où notre clientèle cible pourrait le plus facilement et le plus efficacement acheter notre produit. Déterminons si nos concurrents utilisent la même place. Décidons aussi comment nous allons distribuer notre produit ou service (poste, vente en gros, vente au détail, etc.).

Prix: Effectuons une comparaison du prix de notre produit avec les prix demandés par nos concurrents et évaluons la qualité/les caractéristiques de leurs produits compte tenu du prix. Sachons à quel prix nous devons vendre notre produit et quel volume de ventes nous devons réaliser pour atteindre nos objectifs de profits en n'oubliant pas que notre entreprise doit faire le plus de profits possible tout en demeurant concurrentielle. Tenons compte des autres facteurs importants suivants qui sont liés au prix : pouvons-nous vendre notre produit à différents prix sur différents marchés? Pourrons‑nous maintenir nos prix dans le temps et qu'en sera-t-il des prix demandés par nos concurrents?

Promotion: Remarquons comment nos concurrents emballent leurs produits et en font la promotion. Répondons aux questions suivantes : leur publicité est-elle tapageuse, discrète, ou détaillée sur le plan technique? Font-ils leur publicité sur le Web, par écrit, à la télévision ou autrement? Comment se positionnent-ils sur le marché? Comment pouvons-nous nous distinguer sur le marché?

D’autres recherches et informations

• Ventes et étude de marché: potentiel du marché, analyse de la part de marché, analyse de localisation, marchés-tests, canaux de distribution, études de la valeur par rapport au coût, études de l'impact des stimulants à la vente
• Recherche sur les produits: modélisation des nouveaux produits, études sur les produits offerts par les concurrents, établissement du prix
• Recherche sur l'entreprise: prévisions à court ou à long terme, tendances des affaires, analyse des profits par rapport à la valeur offerte
• Recherche publicitaire: conditions locales, étude de l'efficacité, publicité faite par les concurrents

Etude de marché : par où commencer ?
Du choix du mode d'enquête et du nombre de personnes à interviewer, jusqu'à l'élaboration et au mode de passation du questionnaire puis à l'analyse des données recueillies, voici les clés pour en réussir chaque étape.

Pour créer ou lancer un nouveau produit, ou encore pour adapter son activité à la demande ou à l'attente des consommateurs, une enquête bien menée permet de mesurer les risques et de savoir dans quelle direction aller.

La démarche n'est pas compliquée en elle-même, mais de nombreux écueils peuvent biaiser les résultats et nous faire aboutir à de fausses conclusions.

Du choix du mode d'enquête et du nombre de personnes à interviewer, jusqu'à l'élaboration et au mode de passation du questionnaire puis à l'analyse des données recueillies, voici les clés pour réussir chaque étape de notre étude de marché.

Comment concevoir son enquête ?

1. Chercher les études existantes
Inutile de réinventer la roue : beaucoup d'études ont déjà été menées sur presque tous les sujets. Certaines sont même gratuites ! Les organismes nationaux et internationaux publics, par exemple, sont de grands pourvoyeurs d'informations statistiques et d'analyses pertinentes : les chambres de commerce, les chambres artisanales ou agricoles, les fédérations professionnelles... Ces analyses peuvent être trop généralistes par rapport à notre offre spécifique, mais ne tombons pas dans le piège du particularisme, qui nous pousserait à élaguer des données pertinentes. En général plus coûteuses, certaines recherches sectorielles menées par des sociétés privées restent pourtant accessibles. Privilégions les agences spécialisées sur un secteur donné. Sur internet, les moteurs de recherche facilitent ce type d'investigation. Nombre de travaux sont téléchargeables gratuitement ou à peu de frais ; à noter qu'avec ces versions électroniques, nous repérons instantanément les passages pertinents par mots clés sur l'intégralité des textes, accélérant ainsi notre travail d'analyse.

Autre excellente source : les revues et livres spécialisés. Faisons la « pige » des parutions spécifiques à un secteur, tant pour le recul apporté par les articles de fond que pour les publicités et nouvelles brèves émanant de nos futures concurrents...

Bon à savoir : des sociétés spécialisées, comme L'Argus de la presse, se chargent de réaliser une revue de presse en recherchant, sur une durée choisie, tous les articles traitant du sujet étudié.

2. Rencontrer ceux qui connaissent bien nos clients et nos concurrents
Dégrossissons le terrain avec les professionnels qui ont affaire au quotidien avec nos cibles et nos concurrents. Même ces derniers seront beaucoup plus bavards que nous ne le pensons, y compris si nous leur annonçons la couleur. A moins de travailler sur un territoire géographique identique, la plupart d'entre eux nous recevront, car une telle démarche les valorise. En cas de refus, comportons-nous en client potentiel.

Les journalistes spécialisés, toujours au fait des nouveautés, connaissent bien les tendances du marché. Les banquiers et les comptables nous parleront de la solvabilité et du comportement financier de nos cibles et de nos concurrents. Contactons les autres fournisseurs de nos cibles, dont les activités sont complémentaires à la nôtre : si nous commercialisons du matériel de visioconférence, par exemple, interrogez les fournisseurs en bureautique pour connaître leurs méthodes d'approche et de vente. Informons-nous auprès des fédérations professionnelles ou des associations de consommateurs.

Bon à savoir : ces organismes publient souvent des ouvrages sectoriels : prenons rendez-vous avec les responsables éditoriaux, car ils maîtrisent leur sujet et appréhendent l'évolution du marché.

3. Choisir entre la qualitative et quantitative
Si nous disposons de moyens limités, nous ne pourrons effectuer une étude statistiquement valide car, pour cela, nous devons sonder au moins 700 personnes, en utilisant des techniques d'échantillonnage précises. Les démarches décrites précédemment n'en prennent donc que plus d'importance. Elles vont nous permettre d'arriver directement à l'essentiel de notre problématique, puis d'évoquer les solutions dégagées lors de nos entretiens auprès d'un échantillon restreint de clients actuels ou potentiels. C'est le principe des études dites qualitatives, qui consistent à recueillir les avis de vingt à cinquante clients les plus différents possibles pour enrichir considérablement notre réflexion.

Bon à savoir : si nous optons pour une étude qualitative, ce sont nos actions de commercialisation, par nature quantitatives, qui nous permettront ensuite de retenir ou rejeter telle ou telle conclusion de cette étude préalable.

4. Déterminer la taille de notre échantillon
Si nous optons pour une étude quantitative, nous devons chercher à être statistiquement fiable. Pour connaître l'avis de vos clients et mesurer l'évolution de leurs besoins, le premier réflexe est de leur envoyer un questionnaire. Imaginez que 10 % d'entre eux nous répondent. Cet échantillon est-il représentatif ? Non. Au mieux, il n'est représentatif que des clients qui souhaitent prendre la parole et acceptent de le faire auprès de nous. En réalité, la fiabilité d'un échantillon est soumise à deux conditions : sa taille et la méthode utilisée pour le constituer. Sans entrer dans le détail des formules (liées notamment à la loi Normale, la loi de Poisson et au fameux test du khi-deux pour le calcul de probabilités), la taille elle-même dépend du niveau d'hétérogénéité de la population étudiée, d'une part, du degré d'erreur acceptée, d'autre part. Et non, comme l'intuition pourrait le laisser supposer, d'un pourcentage de la taille totale du segment évalué. Un échantillon de 700 personnes, lorsqu'il est constitué selon la méthode des quotas (voir ci-après), est un minimum.

Bon à savoir : l'échantillon minimal de 700 personnes est valable quelle que soit la taille totale de la population étudiée, que ce soit celle d'une ville ou d'une nation entière.

5. Constituer notre échantillon
Parmi toutes les techniques d'échantillonnage, trois sont plus fréquemment utilisées par les instituts de sondages.

5.1. La méthode des quotas permet d'abaisser le nombre d'interviewés à moins d'un millier (avec l'économie que cela suppose) tout en préservant un bon niveau de fiabilité. Elle consiste à construire l'échantillon en tenant compte des proportions présentes dans les sous-segments. Imaginons qu'il y ait 41 % de 15-17 ans, 27 % de 18-21 ans et 32 % de 22-25 ans dans votre cible, nous interrogerons respectivement 410, 270 et 320 représentants de ces tranches d'âge, pour un échantillon total de 1 000 personnes.

5.2. La méthode des échantillons stratifiés consiste à découper l'échantillon en tranches égales - trois sous-segments de 333 interviewés dans notre exemple - afin de comparer les différences de réaction d'une tranche d'âge à l'autre.

5.3. Le triage systématique. Pour un fichier de 10 000 adresses à partir duquel nous souhaitons constituer un échantillon fiable de 2 000 destinataires, par exemple, faisons la division 10 000/2 000 = 5. Sélectionnons alors une adresse sur cinq dans notre fichier : la cinquième, la dixième, la quinzième... et ainsi de suite jusqu'à la dix millième. En pratiquant de la sorte, nous aurons bien constitué un échantillon test de 2 000 adresses, en nous étant totalement départi des incidences liées à l'ordre dans le fichier, générateur de biais quant aux résultats finaux et à leur analyse : ordre chronologique, ordre alphabétique, etc.

Bon à savoir : méfions-nous du classement induit par l'historique de constitution d'un fichier. Car un très ancien client, présent dans les premières positions du fichier, n'est pas représentatif d'un client récent situé parmi ceux dernièrement enregistrés, tout comme un individu dont le nom commence par « A » ne l'est pas de quelqu'un dont le nom commence par « Z »...

Réaliser un questionnaire fiable

1. Choisir le mode de passation de notre questionnaire
Selon le moyen que nous allons employer pour faire remplir votre questionnaire, celui-ci ne sera pas conçu de la même manière. Cinq modes de passation existent pour réaliser vos interviews.

À domicile ou au bureau de l'enquêté. Grâce au contact direct avec l'enquêteur et au confort pour l'enquêté, nous offrons la possibilité à ce dernier de nous donner davantage d'explications, et à l'enquêteur de faire des démonstrations et d'observer les réactions. Les questions pourront être ouvertes (« Que pensez--vous de ce produit ? »), ce qui peut être long à dépouiller mais apporte un contenu plus riche que des questions fermées (dont la réponse se fait par « oui » ou par « non ») ou à échelle sémantique (« Vous utilisez ce produit... jamais, parfois, souvent, toujours »).

Dans la rue ou un centre commercial. Ici, les conditions d'interrogation sont généralement défavorables, du fait du bruit et des allées et venues incessantes. Les questions seront plus courtes et moins nombreuses. Favorisez les QCM (questionnaire à choix multiple) pour faciliter les réponses.

Par correspondance. C'est le mode de passation qui permet d'administrer les plus longs questionnaires. Mais l'absence d'enquêteur implique davantage encore que chaque mot soit parfaitement compréhensible, sans aucune ambiguïté, avec un cheminement toujours clarifié (« si OUI, passez la question n° 16 et allez directement à la question n° 17 »). L'interviewé par courrier a parfois tendance à laisser de côté une question pour y revenir plus tard. Interpellons-le sur ce comportement qui nuit à la spontanéité des réponses, d'autant que l'ordre dans lequel nous posons vos questions peut influer sur les réactions des répondants.

Par téléphone. C'est le mode de passation qui implique le questionnaire le plus simple et le plus court possible, car l'enquêté se lasse très vite. Les questions à échelle sont rapidement agaçantes : évitons de faire répéter par l'enquêteur, à chaque question, les réponses possibles lorsque ce sont toujours les mêmes. Pour que l'appel ne soit pas ressenti comme une intrusion, il convient, dès les premiers mots de la discussion, de rassurer l'interviewé sur l'objet, les raisons et la durée du questionnaire, ainsi que sur l'identité de l'entreprise qui réalise l'enquête.

Par internet. Cet outil évite d'avoir à saisir les réponses, mais ne nous exonère pas de communiquer sur l'existence de l'enquête, par téléphone, mailing, etc. De plus, la représentativité des clients ou prospects qui utilisent ce média n'est peut-être pas celle de vos cibles habituelles. Les questionnaires ainsi administrés fonctionnent comme leur équivalent papier, à ceci près que nous pouvons empêcher un utilisateur de prendre connaissance de la question suivante tant qu'il n'a pas répondu à la précédente.

Bon à savoir : les modes de passation les moins onéreux sont ceux qui économisent les déplacements des enquêteurs. C'est le cas des interviews dans la rue ou un centre commercial, à l'inverse du porte-à-porte. Les moyens « à distance », certes économiques, sont souvent à double tranchant : le téléphone nécessite des enquêteurs spécialisés, donc mieux rémunérés ; le courrier impose d'envoyer plus de questionnaires pour garantir un taux de réponses suffisant (1 % auprès de non-clients, 10 à 20 % auprès de clients) ; l'internet manque de représentativité, sauf exception.

Le questionnaire dans le cadre d'un jeu. À l'occasion d'un jeu promotionnel, nous pouvons poser quelques questions afin de mieux connaître notre consommateur. Classons nos questions dans l'ordre croissant de difficulté, afin de ne pas décourager le participant, lors de sa première lecture « en diagonale » du contenu de notre jeu. Proposez-lui des QCM plutôt que des questions ouvertes, afin de faciliter la tâche du joueur... et la nôtre à l'occasion du dépouillement des questionnaires, puisque la plupart des tirages au sort s'effectuent « parmi les bonnes réponses ». Sachons néanmoins que les réponses sur la satisfaction ou la consommation d'un produit sont souvent inutilisables, car biaisées, dans la mesure où le joueur, pensant augmenter ses chances que nous l’élisons pour le premier prix, nous répond dans le sens où il croit nous faire plaisir...

2. Poser les bonnes questions
Lorsque l'on construit un questionnaire, on a souvent tendance à ajouter des questions inutiles, « tant qu'on y est ». C'est une erreur car, plus votre questionnaire est long, moins nous avons de chances que l'interviewé reste motivé. Listons toutes les questions que nous avons envie de lui poser, puis passons-les au crible des critères suivants.

Cette question me permet-elle de répondre à la problématique que je veux résoudre ? L'information recueillie doit favoriser une décision marketing.

L'information que je demande est--elle disponible ? Par incompréhension, ignorance ou oubli, nos interviewés ne seront peut-être pas capables de répondre de façon valable à notre question. C'est le cas lorsque nous abordons les estimations quantitatives (« Combien consommez-vous de ce produit ? »). Surtout si l'information est difficile à évaluer : « Combien consommez-vous de sodas par an ? » Les réponses sont inexploitables, sauf à les utiliser pour quantifier l'écart entre le ressenti et le réel.

La réponse que l'on me donnera sera-t-elle véridique ? Les alcooliques sous-estiment leur consommation d'alcool, certains hommes surestiment leurs exploits sexuels, certaines femmes sous-estiment leur âge, les entreprises surestiment leur chiffre d'affaires et leurs bénéfices. Certains ne veulent rien dire de leurs revenus, d'autres ne nous diront jamais qu'ils ont acheté tel téléphone portable ou telle voiture pour « frimer », ou qu'ils ne sont pas allés voter. Les réponses sont alors inutilisables...

Bon à savoir : faisons bien la différence entre jugement de valeur et fait. Un jugement de valeur est une opinion, pas un fait. A la question « Aimez-vous lire ? », une réponse positive ne permet pas d'évaluer l'implication de la personne dans la lecture : un livre par jour, par semaine, par mois, par an ? « Combien de temps lisez-vous chaque jour ? » fait appel à un fait, ensuite plus facile à analyser.

3. Formuler correctement les questions
L'ordre des questions a beaucoup d'importance pour les notoriétés spontanée et assistée. De même, certaines questions préliminaires peuvent inverser une tendance. Ainsi, une étude sur la peine de mort fut réalisée, peu après que celle-ci a été abolie. A une courte majorité, les Français étaient « contre la peine de mort ». Plus tard, auprès d'un autre échantillon représentatif, la question préalable suivante était posée : « Pensez-vous qu'il y ait une recrudescence de la violence, de la délinquance et des exactions en tout genre ? » La réponse majoritaire était en faveur du « oui ». Tout de suite après, la question sur la peine de mort était abordée : le « favorable à la peine de mort » l'emportait alors !

D'une manière générale, commencez par les questions les plus généralistes (« Utilisez-vous de la lessive liquide ou en poudre ? »), pour finir par les plus implicantes, les plus personnelles. Les réponses à ces dernières sont d'ailleurs plus faciles à obtenir si nous les posons sous la forme de tranches (« Dans quelle tranche de revenus vous situez-vous ? »), plutôt que de réclamer un chiffre précis (« Combien gagnez-vous ? »). Le cerveau entend peu les formes négatives : proscrivons-les car celles-ci parasitent la compréhension immédiate du sens de la réponse attendue : « Ne pensez-vous pas que... » « N'y a-t-il pas assez de... ». Certains mots obnubilent le raisonnement des enquêtés et conduisent à des résultats contradictoires. Ainsi, aux Etats-Unis, une enquête aboutit à un « non » majoritaire à la question : « Etes-vous pour l'interdiction des discours contre la démocratie ? » Une autre enquête obtint également un « non » majoritaire, mais cette fois à la question opposée : « Etes-vous pour l'autorisation des discours contre la démocratie ? » Pourquoi ? Parce que, dans le premier cas, les interviewés se concentrèrent sur le mot « interdiction » ; dans le second, sur la locution « contre la démocratie »...

Certains termes ou expressions sont à proscrire

Les mots techniques - y compris ceux qui nous paraissent les plus communs - ne sont pas toujours bien compris : « double arbre à came », « téléphone cellulaire » en font partie.

Le jargon : demander à ses clients ce qu'ils pensent du « programme de fidélisation » ne leur évoquera rien.

Les mots ambivalents : la quantité désignée par « suffisant » est incertaine ; « portable » désigne aussi bien un ordinateur portable qu'un téléphone sans fil... fixe ou cellulaire ; « dîner » n'exprime pas nécessairement le repas du soir ; « simulation financière » est perçue comme « dissimulation financière » ;

Les formulations trop longues ou trop compliquées : « Que faites--vous dans l'heure qui suit votre lever en semaine avant de passer à vos activités proprement dites ? »

Les mots sensibles : utilisez des équivalents plus neutres. A « mort », préférez « décédé » ou, à « guerre », « conflit »...

Bon à savoir : si nous ne connaissons pas les personnes que nous souhaitons interviewer, formulons nos questions de manière ouverte (« Où achetez-vous votre gel/spray coiffant ? ») plutôt que fermée ou à choix multiple (« Vous achetez votre gel coiffant : 1. en hypermarché 2. chez le coiffeur 3. chez un petit commerçant près de chez vous... »).
Lancer notre enquête
Si nous avons opté pour un mode en face-à-face ou bien téléphonique, commençons par former nos enquêteurs au questionnaire que nous aurons rédigé. Et, chaque jour que durent les enquêtes, rappelons-leur qu'ils ne sauraient en aucun cas sortir de la ligne fixée par ce document. En d'autres termes, ils doivent lire servilement les questions telles qu'elles sont rédigées, avec une intonation neutre. C'est humain, lorsqu'un enquêteur obtient presque toujours « non » à une question donnée, il a tendance à la poser par la suite sur un ton induisant la réponse qu'il s'apprête à recevoir. Ce qui influence une proportion non négligeable d'interviewés... Faites un débriefing chaque soir pour savoir comment se passe l'étude (réaction des interviewés, difficultés à recueillir telles informations ou à trouver tels profils...).

Bon à savoir : prévoyons un brief chaque matin pour motiver nos troupes sur le terrain, rappelons-leur leur neutralité, et rectifions l'échantillon si nécessaire : « Nous n'avons pas interrogé suffisamment de femmes dans la tranche d'âge de 50 à 60 ans jusqu'à présent, privilégiez ce profil », par exemple.

Analyser les résultats
Commençons par effectuer les « tris à plat » des données recueillies, par ordre décroissant des pourcentages obtenus. Exemple, les réponses à la question « Combien consommez-vous de ce produit par an ? » seront ainsi présentées :

Souvent, il est intéressant de déterminer qui a répondu quoi dans ce tableau. C'est le principe des « tris croisés ». Ici, nous choisissons de croiser avec le sexe du répondant.

L'intérêt du tri croisé dans cet exemple est d'autant plus flagrant que les pourcentages initiaux variaient peu d'une réponse à l'autre. Toutes sortes de croisements peuvent être imaginées : la difficulté consiste à ne pas surcharger de corrélations spécieuses votre analyse.

Synthétiser les résultats
Des graphiques offrent une vision plus synthétique des résultats. A chaque type de graphique correspondant un effet visuel qui mettra en avant telle ou telle caractéristique des données. Les histogrammes ou diagrammes à bandes verticales expriment l'atteinte de différents niveaux. Lorsque les bandes sont horizontales, nous illustrons mieux la notion de durée, de délai. Les bananes expriment les données en pourcentages. Les courbes montrent les tendances.

Le choix de l'échelle joue un grand rôle pour exacerber ou, à l'inverse, lisser des disparités. Dans l'exemple précédent, la représentation graphique des réponses féminines ne délivre pas la même information selon que l'axe des ordonnées (vertical) exprime les résultats sur un champ de 25 % ou de 100 %...

Rédiger un rapport d'enquête
Enfin, rédigeons un rapport d'enquête reprenant en première partie nos conclusions et recommandations (de trois à cinq pages), puis l'analyse des différentes réponses et croisements qui nous autorisent à aboutir à ces recommandations (de dix à vingt pages). Annexons le questionnaire et précisez tous les modes opératoires retenus pour constituer et mener l'enquête.

Bon à savoir : une étude de marché est très intéressante lorsque nous comparons les réponses obtenues avec celles que nous avions collectées lors d'une précédente étude. Cela afin d'observer l'évolution des besoins d'une session à l'autre... pour prévoir l'avenir. Mais encore faut-il que le questionnaire soit identique ou très proche, de même que l'échantillon, son mode de constitution, etc. C'est pourquoi le rapport doit comporter ces précieuses annexes. Il est la mémoire de nos recherches, étude après étude.
La procédure d'une enquête téléphonique
L'introduction est capitale, car elle crédibilise et rassure sur votre démarche. En voici un exemple, dans le cadre d'une enquête téléphonique : « Bonjour [Monsieur, Madame], je m'appelle [prénom, nom] et je réalise, pour l'institut [nom], une étude dont le but est de mieux connaître [objet de l'enquête]. Nous accordons une importance toute particulière à votre opinion, et nous aimerions vous poser quelques questions à ce sujet. Cela ne nous prendra que quelques minutes... » nous pouvons ajouter, pour renforcer l'impact de ce premier paragraphe : « Nous vous remercions de bien vouloir y collaborer en répondant avec la plus grande spontanéité possible. Vos réponses demeureront strictement confidentielles. Le traitement informatique sera anonyme. » En fin de questionnaire, pensons à de nouveau remercier chaleureusement nos interviewés pour leur « collaboration » et le temps qu'ils nous ont accordé.
Peut-on croire à ce que répondent les interviewés ?
Oui, à condition de prendre en compte l'existence du comportement dit de « cohérence interne ». Cette notion désigne le fait que, à partir d'un (petit) mensonge initial, l'interviewé peut être amené à se construire toute une fausse image en rapport avec ce qu'il nous a annoncé sur lui-même, de manière à rester cohérent. Par exemple, si un interviewé a répondu « oui » à la question liminaire « Etes-vous sportif ? », alors qu'il ne l'est en réalité pas, il va répondre aux interrogations suivantes en fonction de ce qu'il pense être en accord avec son imposture initiale. Il va de ce fait surestimer ses réponses aux questions « Combien d'heures consacrez-vous au sport chaque semaine ? » « Combien dépensez-vous chaque année pour votre matériel ? », « Quel type de voitures préférez-vous ? », et ainsi de suite. Nous sommes alors en butte à une falsification des réponses. Par conséquent, évitons les formulations trop impliquantes, surtout au début de notre questionnaire. Préférons une question factuelle du type « Pratiquez-vous un sport ? » à l'évocation d'un jugement de valeur (« Etes-vous sportif ? »).
Utiliser internet pour dénicher des informations inédites
Penser aux forums de discussion. Il en existe sur tous les sujets : les moteurs de recherche sont capables de nous trouver tous les « newsgroups » qui abordent votre thématique. Nous pouvons participer à l'un d'entre eux ou créer le Nôtre sur le sujet de Notre choix. Ou bien poser une question spécifique. A travers le monde, des dizaines, voire des centaines d'internautes y répondront. Nous cherchons une réponse à un point spécifique ? Posons directement la question : « Qui saurait me dire combien de pizzas sont livrées à domicile, en Sénégal, chaque année ? »

N'hésiter pas à publier un questionnaire.  Et approfondissez les réponses intéressantes par des contacts directs via e-mail.

CONTENU D’UNE ÉTUDE DE MARCHÉ

L'analyse du marché doit nous permettre d’avoir des données quantitatives et qualitatives sur :
Qui sont nos clients?
La connaissance des clients permet de vérifier ce qui détermine leur pouvoir d'achat et de découvrir l'ampleur du marché. C'est ce qui nous donne l'information nécessaire pour choisir un emplacement, pour déterminer les produits ou les services qui seront offerts, pour établir les prix et planifier une stratégie de vente.
Les questions fondamentales à nous poser sont :

• qui va acheter votre produit? Quels sont les groupes cibles primaires et secondaires?
• où demeure l'acheteur et quel est son profil?
• quels sont les facteurs qui influencent la décision d'acheter?
• qui est engagé dans la décision d'achat?
• combien de fois les acheteurs vont-ils acheter?
• où font-ils leurs achats, à quel moment et combien achètent-ils?
• quelles sont les préférences et les besoins de ceux qui achètent?
• les clients nous sont-ils fidèles? Pouvons-nous établir des relations de longue durée?

Quel est le produit ou le service que nous vendons?
Un aspect important de l'analyse du marché est de s'assurer que le produit ou le service répond aux besoins du marché (de la clientèle). Le produit ou le service doit cibler la clientèle en tout temps.
Les points à aborder sont les suivants :

• les caractéristiques de tous nos produits ou services et les particularités fondamentales se relient à ce que les acheteurs éventuels de votre marché cible disent avoir besoin;
• la comparaison avec vos concurrents et comment la clientèle perçoit votre produit par rapport à d'autres produits offerts;
• quelles sont les tendances, et quel niveau de maturité peut-on attribuer au cycle de vie du produit?
• quels sont les règlements qui s'appliquent à votre produit ou service?
• qu'aurons-nous besoin comme emballage?

Qui sont nos concurrents?
Avons-nous déjà des concurrents et quels seront les concurrents qui feront probablement leur apparition dans le marché dans un futur immédiat? Comment notre produit ou service se situera-t-il dans le contexte et quelle sera la réaction probable de nos concurrents à la suite de notre entrée sur le marché?
Posons-nous les questions :

• qui sont nos principaux concurrents?
• quelle partie du marché occupent-ils?
• quelles sont leurs forces et leurs faiblesses, p. ex. la qualité, le prix, le service, les modalités de paiement, l'emplacement, la réputation, etc.?
• comment nous comparons-nous à nos concurrents et comment réagiront-ils à notre entrée sur le marché?
• quels sont les facteurs qui pourraient augmenter ou réduire la concurrence?

Quel est notre marché cible?
L'analyse et l'identification précise du marché cible nous permettent de développer une stratégie de commercialisation globale efficace. L'information obtenue nous aide à déterminer la grandeur de l'entreprise (exigences en matière de production), les voies de distribution, les prix, la stratégie de promotion et autres décisions de commercialisation.
Les questions principales du marché cible sont :

• quelle est l'ampleur totale du marché? Quel est le nombre potentiel de clients et la démarcation physique des frontières?
• quelle partie du marché est la plus attrayante au point de vue du potentiel de croissance, de la facilité d'entrée, de la concurrence, du potentiel de profits et du risque global?
• en général, de quelle façon les produits parviennent-ils à la clientèle?
• quelle est la présente valeur en dollars ou la quantité de produits/services vendus dans chaque partie du marché?
• quels sont les changements sociaux, techniques, économiques et écologiques qui entourent le marché, et quels effets auront-ils sur les ventes?

Quelles sont nos voies de distribution?
Il existe plusieurs façons de présenter un produit au client, telles la vente au détail directe, la vente en gros, la vente en consignation, les courtiers, etc. La méthode de distribution a d'importantes retombées qui influencent notre structure de prix, les messages publicitaires, la marge brute d'autofinancement, etc. Choisissons la méthode de distribution qui convient le mieux à notre produit et à son positionnement désiré sur le marché.
Les questions fondamentales sont :

• quelles méthodes de distribution sont les plus favorables à notre produit?
• de quelles méthodes de distribution se servent nos concurrents?
• quels sont les coûts relatifs à la couverture commerciale d'un territoire?
• notre montant de capital disponible ou nos moyens de production restreignent-ils le choix des méthodes de distribution?
• y a-t-il des possibilités de propriété au sein de la chaîne d'approvisionnement?

Fixer les prix
L'objectif est de tirer le maximum de profits tout en demeurant concurrentiel sur le marché. L'établissement du prix de notre produit/service peut être basé soit sur le prix coûtant, soit sur la valeur marchande. (Qu'est-ce que le marché peut payer?) Sans se soucier de la méthode de fixer les prix, il est d'une importance capitale de connaître tous les coûts entraînés par la livraison de notre produit ou service, pour éviter toute éventualité de vente du produit/service à un prix inférieur à sa vraie valeur et les pertes d'exploitation. Si le marché ne peut soutenir le prix nécessaire pour défrayer les coûts, il faudra étudier la possibilité de réduire les prix; sinon, il sera peut-être nécessaire de renoncer à votre projet.
Les questions à considérer sont :

• quel contrôle avons-nous sur le prix du produit? Par exemple : Est-ce un produit exclusif? Y a-t-il de la concurrence? Y a-t-il une grande demande pour le produit? etc.
• quels sont les prix des concurrents et comment fixent-ils le prix de leurs produits?
• quels prix et volume de vente seront requis pour atteindre nos objectifs de profits?
• pouvons-nous faire la vente de notre produit à des prix différents, dans des marchés différents?
• pouvons-nous soutenir nos prix à la longue et, selon nous, qu'arrivera-t-il aux prix de nos concurrents?
• nos prix sont-ils influencés par la quantité?

La promotion et la vente
La promotion de notre produit/service et le développement d'une stratégie de promotion font partie de l'analyse du marché. Il est important d'analyser quelles sont les meilleures méthodes de sensibilisation du client et quel message l'incitera à acheter. D'après la stratégie de promotion, nous pourrons alors élaborer le budget publicitaire et le plan général de vente.
Les points à considérer sont les suivants :

• de quel média de publicité et de vente se servent nos concurrents?
• quel média de publicité nous permettra le mieux de joindre notre clientèle? Média primaire et média secondaire - p. ex. primaire : la presse, la radio; secondaire : les dépliants postaux, les expositions commerciales;
• quels outils de vente ou de formation seront nécessaires pour notre personnel?
• quelle image de marque essayons-nous de projeter avec cette promotion?
• et l'emballage?

Nota : Même si le service à la clientèle, l'étalage et les techniques marchandes ne font pas partie de l'analyse du marché, ils comptent pour une part importante dans l'image de marque de l'entreprise et l'ensemble des techniques promotionnelles. On doit porter une attention constante à ces domaines pour s'assurer de tirer le maximum des promotions et de projeter l'image de marque souhaitée.

Sources d'information - Données primaires et secondaires
Les sources d'information primaires s'appliquent aux renseignements que nous obtenons de nous-mêmes ou par le truchement d'une personne que nous embauchez; ces données englobent l'information obtenue par l'observation, l'étude et l'expérimentation.
Les sources d'information secondaires comprennent les renseignements rassemblés par un tiers, qui correspondent au type d'entreprise que nous désirons lancer. Parmi les sources d'information secondaires, notons :

• les ministères et organismes gouvernementaux des divers paliers (administrations locales, municipales, provinciales et fédérales)
• les revues professionnelles liées à l'industrie et au commerce / les périodiques
• les foires commerciales et les expositions
• les bibliothèques municipales, de lecture publique, d'établissements d'enseignement et du milieu des affaires
• les presses commerciale et populaire
• les services professionnels aux entreprises, p. ex. les comptables, les avocats, les conseillers, les courtiers d'assurances, les institutions financières
• les colloques de gens d'affaires, d'animation/la formation, etc.
• les relations d'affaires/les amis/les concurrents/Internet
• Autres…

Lorsque nous effectuons des recherches sur un projet d'affaires, il importe qu'elles soient aussi approfondies que possible. En outre, il est conseillé de faire nous-mêmes autant de travail que nous le pouvons; cela nous permettra d'approfondir nos connaissances du marché et d'économiser dès le départ. Une fois la recherche initiale terminée, nous pourrions juger opportun de faire appel à des services professionnels pour rassembler des renseignements supplémentaires ou pour nous assurer de l'exactitude des renseignements que nous avons recueillis jusqu'à maintenant. Non seulement ceux-ci peuvent-ils servir de références importantes pour des travaux futurs que pourrait effectuer un conseiller, mais ils nous aideront à préciser ce que nous aimeriez que ce dernier entreprenne pour nous, d'autant plus que nous aurons à payer ses honoraires.

Références 

• L’Entreprise.com, Des idées, des conseils, des solutions, www.lentreprise.com
• Guide pour l’étude de marché, Info Entrepreneur, www.infoentrepreneur.org
• Des techniques d’étude de marché, BDC, www.bdc.ca